OCSC Wiki

พฤติกรรมหลัก 4 ประการ ของ CEO ที่ประสบความสำเร็จ

Harvard Business Review May 2017 ได้ทำการตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับข้อมูลของผลการปฏิบัติงาน CEO ของบริษัทใน Fortune 500 โดยใช้ ghSmart’s CEO Genome Project เก็บข้อมูลมากกว่า 10 ปี ประเมินผล CEO มากกว่า 200 คนโดยผลการประเมินพบว่า 25% ของ CEOถูกให้ออกจากตำแหน่งเนื่องจากล้มเหลวในการบริหาร

HBR จึงได้ กลั่นกรองพฤติกรรมหลักของ CEO ที่ประสบความสำเร็จในการบริหารองค์กร 4 ตัวดังนี้

WHAT GREAT CEOS DO DIFFERENTLY - THE BEHAVIORS THAT SET THE BEST LEADERS APART

• ตัดสินใจด้วยความรวดเร็วและมีความเชื่อมั่น Deciding with speed and conviction

HBR พบว่า CEO ที่ประสบความสำเร็จ บ่อยครั้งมิใช่ CEO ที่ทำการตัดสินใจสำคัญๆ ได้ตลอดเวลา แต่พบว่า CEO ที่ประสบความสำเร็จมักจะโดนเด่นในเรื่องที่ทำการตัดสินใจที่ “ก่อน” “เร็วกว่า” และ ”เปี่ยมไปด้วยความเชื่อมั่น” อยู่เสมอ แม้ว่าจะเป็นการตัดสินใจที่จะมีข้อมูลไม่ครบถ้วน ผลการศึกษาของ HBR พบว่าผู้บริหารที่มีไอคิวสูง มักจะมีปัญหาเกี่ยวการตัดสินใจ แม้ว่าการตัดสินใจนั้นจะมีผลออกมาที่ดี เพราะพวกเขาจะพยายามหา Perfect Answer แต่ผลกระทบคือใช้เวลามากเกินไป และสร้างทางเลือกมากเกินไป ทำให้ตัดสินได้ช้าลง smart but slow decision ทำให้เกิดปัญหาคอขวด High-performing CEOs พบว่าการตัดสินใจผิดมีผลดีกว่าการไม่ตัดสินใจอะไรเลย เพราะทำให้องค์กรขาดทิศทาง และมักจะรู้ว่ารอให้ได้คำตอบที่สมบูรณ์แบบไม่ได้ คำถามที่ High-performing CEOs ใช้บ่อยครั้งคือ (what’s the impact if I get it wrong?) ผลกระทบที่เกิดหากตัดสินใจผิดคืออะไร และ หากฉันไม่ตัดสินใจจะไปถ่วงสิ่งอื่นมากน้อยแค่ไหน? (how much will it hold other things up if I don’t move on this? )

• พร้อมรับผลกระทบ Engaging For Impact

เมื่อ CEO ตัดสินใจแล้ว สิ่งที่จะต้องพิจารณาต่อมาคือทำอย่างไรที่จะซื้อใจบุคลากรในองค์กร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ CEO ที่ประสบความสำเร็จมีการเขียนแผนที่ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และ Key Persons ที่จะมีผลกระทบต่อการนำเสนอผลทางธุรกิจ (Business Result) ระบุแนวต้าน และความเกี่ยวข้องของพวกเขา และหาทางนำแนวต้านมาใช้ให้เกิดประโยชน์ทางบวก ทำให้ทุกคนรู้สึกมีความสำคัญ และรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนร่วมที่จะทำให้ประสบความสำเร็จ CEO ที่ดีสามารถนำเสนอได้อย่างสุขุมภายใต้สภาพการณ์ที่กดดัน ไม่ใช้พลังงานไปเพื่อให้เป็น “ที่รัก” หรือ ”ปกป้องทีม” จนเกินไป แต่จะใช้พลังงานในการที่จะกระตุ้นที่ทีมรู้สึกว่า พวกเขาจะประสบความสำเร็จแม้จะต้องเจอการตัดสินใจที่ดูอึดอัด หรือไม่ถูกใจ มีทักษะในการบริหารความขัดแย้ง (Conflict Management) และพร้อมที่จะเข้าไปเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งเสมอ

• ปรับตัวเชิงรุกอยู่เสมอ Adapting Proactively

ความสามารถที่จะเล่นเกมส์ไม่ตามตำรา - Dominic Barton, global managing partner of McKinsey & Company HBR เชื่อว่า CEO ที่มุ่งเน้นการคิดระยะยาวจะสามารถจับสัญญาณการเปลี่ยนแปลงในบริบทที่เกี่ยวข้องเชิงธุรกิจได้เร็ว และ CEO ที่ปรับตัวเชิงรุกอยู่เสมอ มักจะสามารถเก็บเกี่ยวประโยชน์จะข้อมูล หรือข่าวสารใดๆ ที่ดูเผินๆเหมือนจะไม่เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรมขององค์กร และนำมาใช้ให้ก่อเกิดประโยชน์ได้ อีกทั้งยังสามารถเรียนรู้และเติบโตจากผลของการกระทำที่ผิดพลาดได้

• นำส่งผลได้อย่างน่าเชื่อถือ Delivering Reliably

HBR พบว่า CEO candidates ที่มีคะแนนประเมินด้านความน่าเชื่อถือ มีโอกาสที่จะได้รับการมอบหมายให้ปฏิบัติงานสูงถึงสองเท่า และมีโอกาสประสบความสำเร็จ เพราะคณะกรรมการ และผู้ลงทุนมักจะพิจารณาถึง CEO ที่มีความนิ่ง (A Steady Hand) และเป็นผู้นำที่ลูกน้องเชื่อมั่นได้ (employees trust predictable leaders) หลายครั้งที่ A miracle Worker ไม่ถูกได้รับเลือกให้เป็นผู้บริหาร เนื่องจากทำให้คณะกรรมการไม่สามารถมั่นใจในตัวเองเนื่องจากไม่สามารถนำเสนอให้เห็นได้ว่าเขาทำมันได้อย่างไร การที่จะนำส่งผลได้น่าเชื่อถือ CEO ที่ดีมักจะมีการตั้ง realistic expectations ประสานกับคณะกรรมการ พนักงาน และลูกค้า และประเมินองค์กรว่าพร้อมที่จะดำเนินการไปยังทิศทางที่ตัดสินใจแล้วหรือไม่ อะไรคือความเป็นจริง และเนื้องานไปในทิศทางเดียวกันหรือไม่ ก่อนที่จะกระโดดลงไป execution mode

อย่างไรก็ตามมันไม่มีส่วนประกอบใดๆที่จะการันตีได้ว่า มันจะเหมาะสมกับทุกตำแหน่ง CEO องค์กร อุตสาหกรรมล่วนมีผลต่อพฤติกรรม และทักษะที่ต้องการของ CEO อย่างเช่นอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยบนแปลงสูงอย่าง technology แน่นอนว่าจะต้องการที่ CEO ที่มีพฤติกรรมปรับตัวเชิงรุกอยู่เสมอ Adapting Proactively มากกว่าอุตสาหกรรมอื่นที่มีความเสถียรมากกว่า

- เรียบเรียงจาก Harvard Business Review May 2017

เวชยันต์ เอี่ยมสุธน

สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน 2561